Case
在之前一次年底考评的时候，有一位leader将一个案例同时用到了自己和下属身上，老板发出了责问：
这个项目到底你是负责人，还是你下面的同学是负责人，如果下面的同学是负责人，为什么要算到你的头上？
老板这边的逻辑是，一件事只能放到一个人身上，下属用了，你就不能用。
leader感到很委屈，他的逻辑是，我投了大量的资源支持这个同学做这个项目，作为管理者，我的主要工作是管理啊！
在那个场景下，老板多少有点刻意，该同学的反驳又很苍白，最终效果不太好，但是却给我留下了深刻的印象和疑问：大leader跟一线leader究竟有何不同？
跟这个相关的一个现象就是，有些leader定位不清晰就喜欢抢下面同学活干，这种行为能带来巨大的安全感，这种安全感甚至是“可触摸的”！
近期跟CEO讨论后，得出一个理论，基本能自圆其说：
从CEO要求的点来说，已经排除了leader下场干项目的可能性了！
一、开题
这里的开题，就是把自己的疑惑，将业务中碰到的问题，全部整理成一些课题，将这些课题指派给团队的“专家组”进行研讨，尽量找到答案，形成方案；
二、梯队建设
这个容易理解，就是人才储备，招人开人；
三、资源协调
大leader最大的优势其实是势能，也是我们所谓的影响力，因为影响力，很多你拿不到的资源我拿得到，你做不了的跨部门协作我能做。
找到合适的选题和合适的人，还得帮他们把相应的执行环境准备好；
四、核心指导
在下面同学干活的时候，要协助其做大框架设计，粗粒度的梳理，防止他们走偏，给予合适的信息输入；
五、机制匹配
同学们实际干活的时候，依旧会有很多牛鬼蛇神影响进度，要匹配对应的机制，加速团队运转效率，减少不必要耗损；
在我的认知里面这五个维度事项，确实可以很好定义大leader的工作，也可以很大一部分回答case中的问题：
我的工作不是做项目而是找课题，并且想办法、做机制让这个课题顺滑的执行下去，获得成果，所以部门内的所有项目都是我的成果。
另一部分回答是，leader的重要工作可能还有一点绕不过去的缺漏：
有时候不该做，却不得不做，当然兜底的策略未必非要自己做：
1）提拔梯队同学进行兜底；
2）做机制防止出现第一负责人掉链子的情况；
3）在迫不得已，比如全线崩毁的情况下，自己能兜得住；