1、我们是如何引入的
1.1、企业文化匹配
大概是在2013年底，一些创业者在硅谷深受OKR洗礼，并在自己的公司内小范围运用，以此OKR开始传入中国。而vivo初尝OKR则是在2019年，当时的互联网管理团队注意到OKR在Google和 MicroSoft等大型公司的成功实践，于是让部门内的管理层开展OKR的学习工作。
我们自此开始了，以在平台产品研发团队内大范围落地为目标的OKR调研工作，方式大致就是找资料、找案例，再做归纳总结。通读一遍当时市面上比较经典的OKR书籍，包括《这就是OKR》、《OKR工作法》、《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》以及《OKR使用手册》；然后又联系有Google、MicroSoft、字节跳动工作背景的员工做了访谈。
结合国内运用OKR的一些企业的具体实践，我们总结出来适用OKR的企业，需要具备的5条基本特征：
1.推崇内在驱动
2.组织结构扁平
3.信息透明公开
4.平等沟通氛围
5.利益风险共享
我们把公司核心价值观“本分 用户导向 设计驱动 学习 团队”与之对照，发现契合度非常高：
如果一直无法见到成效和回报，而没有其他推动力的情况下，势必会导致沮丧和畏难。如企业文化中的使命所述，通过服务好用户、员工、伙伴、股东这四个利益相关方，让四个利益相关方持续Happy。这里其实也就描述了外推力（利益共同体），与OKR利益风险共享不谋而合。
企业文化论证完，我们再看团队管理方式。长久以来，平台产品研发领导团队始终保持较强战斗力，应对不确定性，以更Open的心态打造学习型高绩效团队。以这种理念贯穿管理行为，不断优化沉淀管理经验，总结方法论。
迭代至今已逐渐形成以“开放+协同”作为方向路标，以“信任+凝聚”作为动力源泉，把“传承+发展”作为通往未来的武器和盾牌的独特管理风格。而团队中持续践行的管理方法，就是强调人性，弱化KPI和绩效结果，强化目标牵引和结果导向。这一点与OKR提倡的鼓励员工勇于挑战自我，与绩效解耦的理念一致。
作者有话说：
1.2、判断引入影响
分析论证到这一步，公司企业文化、管理方式和OKR都没有发现冲突点，这样我们的调研就已经完成了一半。另外一半是，引入是否能够解决旧的问题，是否又会带来新的问题？我们根据在书本中学习到的OKR相关特性，结合OKR在字节、微软等公司的实践，汇总后得到以下可能的影响：
1.群体目标一致（正向）
2.激发组织活力（正向）
3.绩效管理挑战（负向）
4.短期效果不显（负向）
（图片来源：pixabay）
上述罗列的负向影响，我们认为，是可以通过其他手段来解决的。首先是弱化360环评、自评，强化管理者中间过程记录，来减轻员工的接受障碍。其次是面向管理者，做好知识培训，提供相关的辅助管理工具，提高管理者的能力和效率。至于短期效果不明显的问题，我们会对管理者和领导层做好预期管理，留下足够的操作空间和时间。
结合当前我司管理模式，和当下互联网形式急剧变化产生的冲突，我们分析判断，引入OKR替代原有KPI的管理模式后带来正向结果>负向结果。因此引入OKR，是可行且合适的。
2、团队的引入和实践
2.1、团队现状分析
前序调研结论出来后，我们在团队负责人的带领下快速决定，主动出击，拥抱OKR，并且为实际落地OKR这一管理工具，进行了大量的准备工作。
我们将从书籍学习到的相关知识，包括核心原理、运转模式整理到PPT上，并开始在各职能团队间宣传。我们设想过很多人可能会针对OKR提出疑问，并且也做足了功课，自认为能够给予完美的解答，然后就能有条不紊的推行下去。然而现实却给我们浇了一盆冷水：
在宣传会议上，有管理者很认同OKR的管理理念，认为可以一试；也有管理者质疑OKR，在他们理解中现有的管理模式运行的很健康，并没有发现有什么问题；甚至于有人认为OKR只是一个舶来品，到我们团队内运行很大可能会水土不服。
我们没有想到同属一个平台产品研发团队，不同角色对于OKR的理解差异居然如此之大。在这种情况下，我们只好暂停推行计划，转而冷静思考分析，到底应该怎么去落地它。我们重新观察平台产品研发团队内现有的团队，了解他们内部运作和管理的方式，经过汇总我们发现：
管理方式差异较大：不同的职能线，不同的业务线管理方法千差万别，部分团队的管理风格已经偏向于OKR，弱化了KPI；绝大部分团队重度依赖KPI。
管理能力参差不齐：平台产品研发团队管理层，有公司内部培养的，也有一些具有其他公司的工作经验，还有个别管理者具有创业经验，不同的履历导致他们对于管理的理解都不尽相同。
团队人员组成不同：有一些团队，成立了很久，团队成员也都深受企业文化熏陶；也有个别团队的员工，几乎都是最近从其他公司跳槽过来的，对于公司和平台产品研发团队的信任认可程度并不高。