《人件》读书笔记
刚读完《人件》一书，我作为一个有过工作经历但没有管理经验的学生对此书是极为推崇的，“对美国软件业影响最大的一本书”是对《人件》的最高评价了。什么是“人件”，很多项目走向失败，不是因为技术问题，而是因为管理出现了问题，问题出现在“人”身上，包括管理者和被管理者。“人”是一切问题的根源，但也是解决问题的根本，对于与软件和硬件，“人件”一词由此而来。
管理人力资源
本书开篇作者直接提出：也许软件系统的主要人问题不在于技术，而在于社会性因素。我相信有过工作经验的一定都会产生心理共鸣，虽然我只是一个有过短暂工作经历的学生，我看到这个提议时也深有感触。
很多管理者用编程中的模块化思想来管理人，认为人是可随时替换的，殊不知人的社会性，不知我们工作的问题更多是属于社会学范畴而非技术范畴，人犯错在所难免。模块化方法对人并不适用。
同样，踢屁股式的管理对于脑力劳动者是无效的，因为这会阻断他们的创新丶创造及思考。
管理者：要有足够的洞察力丶人性化，认识到员工的独特个性是使得项目团队产生的化学反应，是团队充满活力与高效的源泉，不能盲目尊崇生产世界的管理风格。
管理者要谨记任何项目生命周期的最终目标就是结束自己，所以稳定的生产思维对项目工作尤为有害。
采取的任何提高生产率方法：施压丶标准机械化丶牺牲产品质量丶标准化等，这些都可能造成人员流失。压力不会让人工作的更好，只是工作的更快，从而不得不牺牲产品质量以及自身的工作体验，做出不满意的产品会让员工变得不自信，而在工作环境中，情绪的主要导火线是最自信的威胁。
质量远远不只是最终用户的需求，而是达到高产能的一种方法。以日本为例，价格和质量的对立在日本并不存在，相反，高质量带来成本的下降却是被广泛接受的想法。
一个组织的工作如果都忙忙碌碌，就会膨胀以至于充满整个工作日，这并不是一件好事，帕金森定律被接受并不是因为它是真理，而是因为它有趣。
列举软件管理的七个假象：
l 有一个你不知道的新窍门可以让产能飙升
l 其他管理者正在收获100%丶200%甚至更多的成长
l 技术日新月异，你已经过时啦
l 改变程序语言会给你带来巨大的提升
l 因为库存的缘故，你需要马上让产能翻倍
l 你自动化了其他所有东西，难道不是要你自动化掉你的软件开发人员吗
l 你的员工在巨大的压力下工作的更好
办公环境
管理者的作用不是让大家去工作，而是创造环境，让大家可以顺利的开展工作。这一章节强调了办公环境对人的工作效率的影响之大，没人会在嘈杂拥挤的环境下还能带来高产出。
理想的工作状态：“流状态”，一种深度的近乎于冥想的融入情况。如果没有好的办公环境员工甚至一次都不能进入这种状态，更别谈工作效率和产出了。
作者给出了一些参考模式来设计办公环境：
l 从工具箱里定制工作空间
l 窗户
l 室内和室外空间
l 公共空间（“亲密梯度”）
正确的人
人既是个体的人，又是群体的人。人的个体属性和集体倾向性都得到了认可，从而让人能够自由发挥。一个项目无论做出何种努力，最终结果更多的在于是谁来做而不是怎么做。
所以项目取得成功的方式是：找到合适的人；让他们愉快工作不愿意离开；让他们自由发挥。
高效团队养成
及时是最好的团队，你也需要协调每个人的贡献从而形成一个集体，但那是管理中相对有章可循的部分。对大多数尝试者来说，成功还是失败在组建团队并形成最初方向的时候就已经设定了。一旦拥有一群才能超卓的成员，管理者就可以在开动后退居二线了。
管理热力学第二定律：组织里的熵总是增加的。
你所在的组织可能已经僵化了，但可以让你负责的部门幸免于难。
作者对于组织中的领导力倾向于托洛茨基革命派的：领导力并不是从我们身上压榨出什么东西，而是一个服务：
l 主动承担任务
l 明显的胜任工作
l 为任务提前做足功课
l 让每个人创造最大的价值
l 实施过程中保持幽默和明显的善意
这种领导力是人们创新以及敢于突破行业限制的标志，组织里需要具有这种领导力的人。同时，一个健康组织里所必须的，是能够为员工经常提供独立的自我评价的机会。
我们的行业决定了沟通的重要性，团队内部及与外部的沟通。
一代人的科技成为了下一代人的环境。
认可“流”状态的管理者需要对持续不断的注意力进行限制。
“永恒之地”：最优秀的组织会有意识的去追去称为最佳；短期不是唯一重要的事情，重要的是我们要成为最好的，这是一个长期概念。
工作中的挑战固然重要，但重要的不是它本身，而是他指引着我们共同努力的方向。挑战是我们成为整体的载体。整体大于部分之和，一个团队最重要的死有凝聚力。团队存在的目标不是达成目标，而是让目标一致。
团队活动的愉悦以及互动产生的动力是我们建立互信的基础，要避免“团队自毁”。
造成“团队自毁”的可能因素有：
l 防御式管理
l 官僚主义
l 物理分隔
l 时间碎片
l 牺牲产品质量
l 伪造截止日期
l 团伙控制
l 可恶的标记和纪念碑
l 加班：一种额外的副作用
l 年度薪酬评审
l 目标管理法
l 表彰个别员工突出成就
l 绩效相关的证书丶奖励和奖金
l 任何形式的绩效考核
正确的比喻是把团队类比为音乐组合而不是体育组合，在音乐组合中，整个组合的成功才算是成功，人们不会因为你一个人的表演而欢呼喝彩。团队亦是如此，个体的成功是完全建立在集体成功之上的。而成功会孕育成功，高产的和谐会带来更高产的和谐。
最棒的成功是看不到任何明显的管理，团队是平等而友好的个体的聚合；最棒的老板是这样不断的管理却让团队感受不到被管理。作为老板，既然做到了唯才是举丶人尽其才，就要做到用人不疑。
臭鼬工程：项目在上层管理不知情的情况下悄然展开。当然这种不服从管理的行为非常冒险，可是谁能保证管理者不出错呢。臭鼬工程的存在不是鼓励我们这样做，而是鼓励我们敢于打破规则。
团队健康的元素包含：
l 建立对质量的执着追求
l 提供诸多满意的闭环
l 建立精英意识
l 允许和鼓励差异性
l 维护和保护成功团队
l 提供战略而不是战术方向
一流的管理者知道人们不能被任何合理方法控制。成功管理的核心是让大家齐心协力，然后助推大家到一个连管理者自己都无法让他们停止的点。
沃土
“沃土”，即企业文化的重要性。系统分为确定性和不确定性，让系统变为确定性会导致它失去治愈自身的能力。由人组成的团队也会丧失自我愈复的能力，到了一定程度就变得确定。企业应搭建一个能自我修复的系统，合理的控制风险，做到方法收敛。
方法收敛的途径包括：培训丶工具丶同行评审等。
风险管理的本质：不是让所有的风险消失，而是确保风险发生时有相应的措施。
终极的管理罪恶是浪费大家的时间。企业需要的是开放空间会议，避免仪式性会议，避免垃圾邮件。
例会的真正目的是状态的确认，并且不是针对工作状态，而是老板的状态；今天我们协调沟通的花销比以往任何时候都高，大部分邮件就是问题的一部分，而非解决方案。
人生短暂，如果你需要知道所有才能工作，你可能走不了多远。
也许你不能改变整个公司，但你能改变与你共事的同时及下属的工作方式。人们天性讨厌改变：所有受益于旧秩序的人都将成为他的敌人，而也许会受益于新秩序的人只可能成为他缺乏热情的保卫者，因为不确定性比起潜在获益更深入人心。需要认识到的是：拥护改变的真正盟友是“相信但保持质疑”的人，而敌人是“盲目尊崇”和“激烈反对”的人。
对改变的基本反应并非逻辑思考得来的，而是情绪化的，要用感恩旧方式的方式来帮助推动改变，这就强调了发起改变的“人”的重要性。
变化模型（萨提亚模式）：
外来元素 替换思想
旧标准 —— 》混乱 ——》 实践与整合——》新标准
上面所做的事情都是为了构建员工社区准备的，构建社区涉及到了哲学里的政治问题。创建一个社区需要天分丶勇气和创造力，同时你需要付出更多的时间。当然你不能单打独斗，最好能成为一种催化剂。
快乐的工作
管理者应该使员工快乐的工作，而不是剥夺他们的快乐以一味地追求最大效率化。
建设性的重新引入少量无序从而给工作注入更多的能量，包括：
l 试点项目
l 战争游戏
l 头脑风暴：类比思考丶反其道行之丶身临其境
l 激发性训练
l 培训丶旅行丶会议丶庆祝和撤退
对于产出远大于价值的员工，可提供“自由电子”式的职位。