4 过程3-监督沟通
4.1 问题
4.2 输入输出和工具技术
监督沟通可能需要采取各种方法，例如，开展客户满意度调查、整理经验教训、开展团队观察、审查问题日志和评估变更。
如何召开高效的会议：1）事先制定例会制度2）放弃可开可不开的会议3）明确会议的地点和期望结果4）发布会议通知5）在会议之前将会议资料转发给参会人员6）可以借助视频设备7）明确会议规则：主持人、职责、有效控制、活跃的会议气氛8）会后要有总结落实9）会以要有纪要10）做好会议的后勤保障。
规划会议时的一般步骤包括:①准备并发布会议议程（其中包含会议目标)﹔②确保会议在规定的时间开始和结束;③确保适当参与者受邀并出席;④切题;⑤处理会议中的期望、问题和冲突;⑥记录所有行动以及所分配的行动责任人。
4.3 范文
范例1：监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程，主要作用是按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。我们根据沟通管理计划、干系人参与计划等为依据，采用干系人参与度评估矩阵、观察和交谈的方式进行控制沟通，以便发现项目沟通中存在的问题，及时进行解决。例如：通过干系人参与度评估矩阵，我发现设计院王工以前是中立态度，后来是抵制态度，于是我和他进行非正式的沟通，找到他抵制的原因是最近图纸变更频繁，我和他介绍了变更的原因和必要性，取得了他的理解。另外监理刘工以前是抵制态度，我们需要他支持本项目。我通过沟通，发现是项目中需要调节的事情很繁琐，经常焦头烂额，我就和他讲解了以前的几个项目，繁琐的事情是很锻炼人的，而且项目正在争取评优活动，努力做好项目，大家都有荣誉，获得了监理刘工的全力支持。在实施项目过程中，甲方希望项目系统可以实现尽可能多的功能，公司领导则希望项目开展尽量节省成本，可范围、进度、成本却又是相互制约的关系，在工期不变的前提下保证范围和成本均达到要求，除了用有效的手段进行范围和进度管理外，还需要我们加强和各方领导的沟通，努力使各方的期望值达到统一的标准。
范例2：监督沟通是确保满足项目及其干系人的信息需求的过程。在本项目中我经圣带领项目团队依据资源管理计划、沟通管理计划、干系人参与计划、项目沟通记录等文件，利用干系人参与度评估矩阵，通过观察和交流的方式来进行监督沟通，发现项目中的沟通绩效和问题，并及时解决沟通问题。通过干系人参与度评估矩阵，发现放射科李主任本来持支持态度，现在是抵制态度，我立即和李主任约了时间当面沟通，通过交谈发现原来使用的PACS系统可以手工登记患者信息，我们新系统不可以手工登记，必须由医生开单才可以进行拍片，对此他觉得非常不方便，我和他解释到新系统需要支持电子病历五级，需要把医生开单信息上传到省平台，如果手工登记，就没有医生的申请单信息，不符合要求，直接影响电子病历五级的评审工作，李主任知晓医院的战略目标，对我们的工作表示了认可，全力支持我们的工作。
范例3：监督沟通是确保项目及其干系人的信息需求的过程。其主要作用是，按沟通管理计划和干系人参与计划的要求优化信息传递流程。在项目的需求分析阶段，我与大数据管理局信息科科长口头沟通时，他认为各子系统功能的基本轮廓达成一致即可，具体细节可以在以后填充，不必对需求描述细致。我当即表示，要全面地、尽可能细致地讨论项目的功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他政府职能部门的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准，并一定要大数据管理局局长参与评审确认并签字。在房地产全生命周期风险评估预警子不统编码阶段，由于全市开展“双随机、一公开”抽查与专项监管活动，甲方信息科科长要求在“风险问题数据对接”模块增加该活动模块，以便多渠道收集问题线索。一方面，我积极与该科长沟通：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，一味追求完善，系统也会不断调整下去，得不到应用。而系统也正在应用才能得以完善，项目在二期、三期建设中，不断完善。另一方面，我拿出经大数据管理局局长签字的《需求文件》，如果要变更需要走正式变更流程，同时可能造成返工，延长项目交付，增加项目费用。经过多次协调沟通，该科长放弃了此项更改要求。
范例4：控制沟通是在整个项目生命周期中对沟通进行监督和控制，以确保满足项目干系人对信息的需求，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。因此我们以项目沟通管理计划、项目沟通记录、问题日志、工作绩效数据为依据，通过召开会议和咨询公司相关专家，每个月编制一份绩效信息，并根据项目情况及时提出变更请求。项目需求收集时，我叠现某些项目需求组人员，在项目沟通方法有问题，交流过程中采用了过多的专业术语，导致很多客户方干系人和我们的沟通并不充分。为此，我对项目需求小组人员进行了培训，让他们换位思考，站在用户的角度慢慢引导，使用通用语言进行举例，逐步改善沟通。在项目中期，我和建设方领导进行非正式沟通过程中，建设方领导提出在移动执行平台中需要加入信息收发功能，以方便案件交流，我了解后向其说明该功能牵涉到需求变更，希望其在正式会议上向我方提出，并向其解释了我公司的变更处理流程，获得了建设方领导的认可和理解。在当周工作例会上，该领导正式提出了需求变更，会后我对变更进行了初审，经评估该变更对项目进度和成本没有影响并对变更方案进行了论证，提交CCB审查，很快变更获得了批准并发布了变更实施通知，经过对变更实施过程的监控和变更效果的评估，该变更得到了很好的执行，满足了项目干系人的需求，获得了建设方领导对我们的工作支持，加深了对我们的信任。如此，我通过合理的控制沟通，有效的管理了干系人的需求，保证项目工作顺利开展。